鲁江：学校变革“五板斧”，打造焕然一新的教师新团队

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编者按

教师，是一所学校的核心竞争力！有什么样的教师，就有什么样的课堂和教育教学。

近年来，深圳基础教育进入“大干快上”的扩容期。如何确保在急行军式的学位建设中，进一步提升教育的品质和追求，可以说，教师是最关键的要素。

但坦率而言，教师队伍建设也面临诸多困难：编制问题、活力问题、能力问题、评价问题等等。这是一个系统性问题。如果仅仅执一端而变，很难快速而彻底地改变一所学校的教育生态。

在这方面，素以革新见长的深圳明德实验学校开展了富有创新性、系统性的变革与探索，也取得了阶段性的成果。该校校长鲁江将其总结为学校变革的“五板斧”。

今天，名师说（mingshishuo）推荐鲁江校长的一篇文章，一起来看看这“五板斧”是如何开辟学校变革及教师队伍建设新局面的！

鲁江，深圳明德实验学校校长，腾讯教育顾问，广东省南粤专家型校长，华南师范大学教育硕士导师，深圳市十佳校长，广东省南粤优秀教师等。

主持多项国家级及省市级科研课题，获深圳市教育十三五规划课题、广东省重点课题、中央教科所优秀科研成果二等奖等重要奖项。

教师是学校的核心竞争力，一所学校的教育教学质量，最终取决于教师的素质，表现为教师的活力、实力和魅力。

活力是教师的工作状态，实力是教师的专业水准，魅力是教师的人格风范，这些方面，除了受制于教师的个人因素，还受制于学校的办学体制、组织结构、制度体系、技术水平乃至学校文化。

近年来，我们致力于推动学校的系统变革，着力砍掉教师成长与发展的体制、机制障碍，去全面激发教师队伍的活力。

01

砍掉编制，用体制的力量激发教师

学校办学体制，是决定教师发展的关键要素，教师队伍中很多突出的问题，归根到底是体制带来的。因此，学校变革应首先聚焦办学体制，坚持做到，凡能用体制解决的问题，就不用管理去解决。

教师编制是个好东西，是教育的稀缺资源，能给教师带来巨大的安全感和获得感。但任何事物都具有两面性，编制也给学校带来许多突出的问题。

一是体制内学校校长任命及教师招聘由政府主导，学校缺乏用人自主权；

二是教师人数受到编制限制，无法满足教育教学需求，大班额现象严重；

三是编制管理中，教师没有退出机制，学校用人缺乏弹性，无法应对二胎政策、新高考选课走班等，带来的教师需求增加及学科教师结构失衡等情况；

四是薪酬激励作用不足，存在大锅饭现象，职称评审、工资制度加剧校内干群矛盾及新老教师间的矛盾；

五是教师职称是终身制，教师专业发展通道不畅，职业倦怠严重。

我们学校在建校之初，就率先在公立学校中，变革教师管理方式，把砍掉编制当作学校办学体制改革的核心。学校保留了公立学校性质，依然由政府财政拨款，但是教师实行聘任制管理，不入编制。

教师去编化管理，给学校带来很多变化，首先是政府不再管学校的教师招聘和教师人数，学校有了用人自主权，消除了大班额现象，困扰学校的二胎政策和新高考带来的教师学科结构失衡等问题迎刃而解，学校用人更具弹性。

同时，聘任制管理打破了铁饭碗，建立了退出机制，教师有了适度的压力，工作状态极大提升，有效消除了职业倦怠。去编后，学校建立了薪酬激励体系，没了大锅饭，极大地激发了活力。

02

砍掉权力，用结构的力量推动教师

在学校内部治理上，我们致力于构建一套民主参与、多元共治的现代学校治理体系，坚持做到，能用结构解决问题的，就不用管理。改革的核心就是砍掉“权力”，推动将校长权力让渡给教师、学生、家长和专业机构。

人们常说：“一个好校长，就是一个好学校”。这句话讲的很好，强调了校长对一所学校发展的重要性。但我认为，过分突出校长的作用，学校管理也会失之偏颇，并不符合依法治校的要求。一所学校如果没有一套成熟的内部管理机制和制度体系，在校长因调动、轮岗、退休等原因离开学校后，学校工作就会出现较大风险。

法国作家加缪说：“不要走在我的前面，因为我不会追赶；也不要走在我的后面，因为我不会领路；请走在我的身边，做我的朋友”。加缪把自己的身段放得很低。校长一样应该放低姿态，和老师做朋友，一起成为学校教育的合伙人。

我们致力于推动学校从“强人治校”向“依法治校”转移，把改革的重点放在学校内部治理机制的构建上。

我们参照互联网、区块链的组织结构特点，建立了“去中心化”的学校内部治理组织结构。坚持“十会治校” 策略，组建十个委员会，将校长的权力让渡给相应的委员会。十个委员会相应的职权如图所示：

学校治理一般有两种组织结构，一是科层化，二是扁平化，两种结构各有优劣。科层化有利于管理标准的统一，但也容易出现行政化、官僚化倾向，导致管理效率不高；“扁平化”的核心是打掉中层机构，管理重心下移，有利于提升管理效率，但容易出现各自为政、不同学部和校区管理标准不统一的弊端。

我们坚持“矩阵化管理”，在垂直向的管理结构上，叠加若干水平向的项目化结构。学校层面建立了校务中心、课程中心、创新中心和四个学部，同时设立了十个委员会，这样就构成了一个纵横交错的矩阵化结构，避免了“科层化”和“扁平化”存在的漏洞。

我们用“矩阵化”的结构，砍掉高层的双手，砍掉中层的屁股，使学校领导聚焦学校发展战略，把握学校发展方向；让中层干部坚持到教育的第一现场去，到宿舍、到教室、到餐厅、到教室中间去，到学生中间去；让基层教师坚守一线，将学校战略意图和办学理念，落实在日常教育教学中。

华为总裁任正非坚持“矩阵化”管理，他说：“矩阵式管理结构，是公司的唯一出路，公司所有的制度都应强化矩阵结构的思想，如充分授权，加强监督等”。

在坚持“去中心化”和“矩阵化”的同时，我们推动学校管理的“简约化”。学校管理非常复杂，每天遇到的问题很多，学校要有一套机制去驯服复杂，把复杂隐藏在背后。正如漫画家蔡志忠所说：“如何把一块木头雕刻成一尊佛？方法只有一个：把多余的木头砍掉”。

学校管理也是如此，要善于把复杂的问题简单化，这才是真正的智慧。正如庄子所说：“朴素而天下莫能与之争美”。怎么才能简约化？我们的方法是用AI赋能，构建智能化平台，实现管理自动化、精准化。

我们成立了由学校骨干教师和腾讯工程师组成的联合项目组，针对学校管理以及教育教学关键环节，开展联合攻关，破解一个个复杂的问题，让工作变得更加简约、智能和高效——最终建立了智能校务平台、智能采购、智能教务、智能教学、智能学习、智能沟通等移动办公平台，让手机成为一个掌上的数字孪生校园。

手机在身，无论走到哪里，学校工作都运转正常。外出路上，我在手机上批转了很多公文，将很多老师的请示及各部门提交的事项全部处理完，工作便捷高效。

我刚到学校的时候，发现学校每天“一日三巡”报告中，总会出现教室或功能室空调、电教设备不关现象。通报、批评、曝光、公布班级用电量等各种方法都试过，还是无法根治。

后来我们用物联网技术，将所有教室的灯具及电教设备联网，根据各教室和班级的作息时间和课表，设定开关时间，再把所有的遥控器收掉，实现了校园设施设备管理的自动化、精准化，一个用传统管理无法解决的老大难问题，就这样迎刃而解。

03

砍掉人情，用制度的力量牵引教师

小平同志说：“把好人放进坏的制度里，好人也会变成坏人：把坏人放进好的制度里，坏人也会变好人”。

在过去三十多年的工作实践中，我常常发现，有很多老师，过去很优秀，工作很勤奋，很阳光，充满朝气，但到了有些学校后，就变懒了，变得不思进取，充满了负能量。

教师如果有问题，我们一定要去看看制度存在什么缺陷，给以修正，使之产生积极作用。我们坚持，能用制度解决的，绝不用管理去解决。

我们建立了“岗位聘任制度”，打破了铁饭碗，确保了用人自主权。学校招募了一大批社会各界精英加盟，他们中有银行的营业部经理，有航空公司的空姐，有政府公务员，有培训机构的金牌教练，还有企业工程师，专业运动队退役运动员。

同时，我们还聘请大批家长作为特聘教师，他们中有的是公务员，来校讲政府治理；有的是企业家，来校讲企业战略，讲市场营销；有的是律师，来校讲律师实务、法学概论；有的是医生，来校讲医学常识，讲紧急救护；有的是经济学家，来校讲投资理财，讲金融和贸易……他们把世界带进了校园。

我们建立起了“薪酬激励制度”，打破了大锅饭，确保多劳多得，优绩优酬。学校经费来源多元，工资总量高于同类公立学校的20%。同时，在腾讯薪酬团队的指导下，制定了科学的薪酬方案，教师薪酬中固定工资占比60%，绩效工资占比40%，分配导向明晰，形成了人人争做班主任，人人争着多上课，人人争着课程开发，人人争着承担午休午托、课后延时服务等工作的喜人局面。

我们建立了“职称评审制度”，打破论资排辈，教师职称评审过程民主透明，导向明晰。学校根据教师年龄构成及职称结构，制定了未来十年教师“专业技术岗位职数动态增长计划”，每年自主开展职称评聘，打通了教师的专业发展通道，让教师安心从教，激发了教师积极参与教育教学改革的积极性。

我们实行“绩效考核制度”，打破轮流坐庄，保证客观全面、注重实绩。每学期我们会组织一次教师360°绩效考核，考核内容覆盖教育教学成果、上级评价、同行评价、家长或学生评价等多个方面，既有客观的评价，也有各种主观评价，评价后发放绩效奖，形成有效的绩效激励机制，极大地提高了教师工作的积极性。

我们积极实施“卓越教师阶梯成长工程”，打破教师职业倦怠，推动年轻教师，中级教师和高级教师的专业发展，强化教师发展的内驱力，促进教师主动发展。

04

砍掉低效，用技术的力量赋能老师

中小学教师的工作，有许多是简单机械的体力劳动，时间久了容易导致职业倦怠，造成工作效率低下。能不能用技术的力量把老师们解放出来？我们在教育教学的一些关键环节，如备课、上课、作业、辅导、考试、评价等环节，进行了认真研究，力图用技术去撬动教师工作链的整体优化，去解放老师，激活学生。

针对备课环节存在的集体备课、跨校区联合教研较难组织、易流于形式的突出问题，我们积极研发智能备课平台，突破集体备课、联合教研的时空局限，大大提高教研的实效性。

针对传统课堂优秀师资分布不平衡问题，我们通过直播课堂、双师课堂、远程课堂来解决。为了促进学生的自主学习，我们建立了一个虚拟学校“海豚学院”，组织老师录制了五千多节微课，覆盖了12个年级各主要学科，学生可以随时随地进入海豚学院学习。

我们还在哔哩哔哩网站建立了明德B站，上传老师们录制的优秀微课，方便学生学习。我校一位高中数学老师的微课在B站的一节课，有几万人的访问量，而他在学校一节课所教的学生不超过40人，这给他带来巨大的成就感，互联网让教师职业焕发生机。

针对作业环节存在的针对性不强，批改量大的问题，我们引入腾讯的智笔作业，促进学生作业和教师的及时反馈交流，让老师们从机械的作业批改工作中解放出来。我们还组织学科教师和腾讯工程师联合研发学习小程序来提高学生的学习兴趣。

针对考试环节工作量大、费时费力等问题，我们建立智能化考试平台，实现了命题、组卷、改卷、批改和分析的智能化。

针对评价环节中存在的评价单一等问题，我们建立了智能评价系统，从过去的重结果向重过程转变。学生在期末会拿到20多份成绩报告单，每个学科都有一个主观性评价，它是系统根据大数据自动生成的评价，更精确、客观和全面。

教育教学和管理工作的智能化，把老师从机械劳作中彻底解放出来，转向育人和对教法的钻研上，在更具艺术性和情感性的工作上下功夫，大大提高了工作效率和育人质量。

05

砍掉平庸，用文化的力量感召教师

教师不同于其他职业，除了物质的激励，还需要文化的认同，需要有精神和文化的力量去感召。文化对人的影响是持久深远的，就像一个陈年的紫砂壶，就算没有茶叶，你把开水放进去一会儿，都能喝出茶叶的味道，这是文化的作用，文化对人的渗透影响，远远超过了灌输和说理。

一所学校毕业的学生，学校文化给学生带来的影响力，不会弱于知识本身。比如北大和清华的毕业生，北大的学生会更具有批判精神，清华的学生会比较务实严谨，他们的身上都打上了学校文化的烙印。

学校文化如何建设？我认为核心要素是使命、愿景、价值观，是环境、课程、方法论。

我们学校确立的教育使命是：建设自由开放的未来学校，培养引领时代的创新人才。我们没有把学校定位为一所普通的区域优质学校，确立的愿景是：“在世界坐标内创造中国学校的新样态”，以此提升教师的使命感。

全校师生高度认同的校训是：“明德正心，自由人格”，将学生特质定位为：自主、自律、自强，将教师特质定位为：活力、实力、魅力。以此形成教师共同的价值准则。

环境是文化的外在气质。近年，我们对学校环境进行了系统改造，并将文化建设和课程建设融为一体，协同设计。

我们建设了智能制造空间，自然生态空间，互联网创新空间，艺术创意空间，人文阅读空间等开放式学习空间，每个空间都引入深圳头部企业共建各类创新实验室。

我们把过去灯光昏暗、倍感压抑的教学楼一楼大厅，建设成为时尚、现代、明亮的四季大厅，成为学校最为亮眼的会客厅，展示学校创新季、人文季、体育季、艺术季等活动课程成果。气质出众的校园，增强了教师对学校的认同感，凸显学校的精气神。

课程是文化的载体，我们确立了共同的课程思想：要让不同成为更大的不同，不要让不同成为相同。

我们的课程目标是：培养学生核心优势，让学生成为最好的自己。我们坚持释放天性、尊重差异，多元发展，最优成长的课程策略，坚持小班制，分层制，模块制，选课制，导师制的课程模式。

我们构建了基础课程、拓展课程、特需课程组成的“1+N"课程谱系，既反映国家意志，凸显学校特色，又满足了学生的个性需求。

学校只有通过体制、结构、制度、技术和文化这五大力量，不断激发教师队伍的活力，才能努力推动学校从传统学校向未来学校转型，力图在世界坐标上，构建中国学校的新样态。

本文转自：新校长传媒 

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